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Governança Corporativa deve Combinar o Melhor de Private Equity e Empresas Familiares

Governança Corporativa deve Combinar o Melhor de Private Equity e Empresas Familiares

22-Dez-2016, por: Dominic Houlder e Nandu Nandkishore

Tradução e notas: Marcus Maida

Publicado originalmente em: https://hbr.org/2016/12/corporate-governance-should-combine-the-best-of-private-equity-and-family-firms

A empresa pública é tipicamente atormentada pela diferença entre os interesses dos gerentes e dos acionistas (1). Ao longo dos anos, a governança tem tentado fechar essa lacuna alinhando os incentivos com medidas de desempenho. Essas tentativas falham frequentemente. Mas onde tiveram êxito, deixaram as empresas públicas cada vez mais influenciadas por resultados de curto prazo (que são fáceis de medir) à custa do sucesso futuro.

Ao longo dos últimos 30 anos, o modelo de private equity (2)saiu na frente como uma solução para o problema de governança. Em private equity, gerentes e acionistas estão intimamente ligados. Tipicamente, há uma tese de investimento de médio prazo muito clara que minimiza as pressões de curto prazo, com vista a uma saída dentro de três a cinco anos. A grande força do clássico modelo de private equity é o claro foco de médio prazo na estratégia. Os pontos fracos são diferença entre gerações, a perda de continuidade dos propósitos como fato da propriedade passar por casas de private equity sucessivas, e novos quadros de alta gestão.

Existe um ponto em comum que usa os pontos fortes e aborda as fraquezas do modelo de private equity? Acreditamos que sim – é uma forma de governança muito mais antiga do que os modelos de capital público e privado, desenvolvidos em sofisticados mercados de capital ocidentais. E começa com as empresas familiares.

A Empresa Familiar (3)

A empresa familiar possui indiscutivelmente a forma mais antiga de governança. A vantagem do modelo é ter uma visão ao longo das gerações, combinada com uma concentração de propriedade, que pode garantir o alinhamento da gestão. Estamos impressionados com o extraordinário sucesso de algumas empresas familiares, tanto de encontrar talento nos círculos mais amplos de suas famílias e seus proprietários, quanto em atrair e reter o fenomenal talento externo disponível. Os setores empresariais familiares tornam-se motores de crescimento, particularmente nos Estados Unidos e potências econômicas, principalmente nas europeias.

Algumas empresas familiares tornaram-se campeãs mundiais, incluindo Mars. Uma decisão importante na empresa – restringir a contagem de calorias a 250 calorias por porção de chocolate – pode ter parecido questionável a partir de uma perspectiva de curto prazo, mas não impediu que a Mars se tornasse o líder mundial sem rival em chocolate.

A Mars investiu na China não apenas com um propósito e um compromisso de longo prazo, mas também com uma clara estratégia de médio prazo que não foi influenciada por retrocessos de curto prazo. É preciso tempo e coragem para estabelecer um hábito de chocolate em um mercado completamente novo, sem comprometer a marca original, qualidade ou gosto padrões. Hoje, Dove (“Do-vu”, em chinês), uma marca de Mars, é o líder indisputado do chocolate em China.

Agora, na quarta geração da família proprietária, a Mars oferece os mais procurados trajetos de carreira para profissionais do setor de bens de consumo. Mas as empresas familiares muitas vezes enfrentam desvantagens de escala, devido à falta de capital ou a relutância da família para diluir a equidade por ir a público (4). Uma desvantagem ainda maior é a escassez de talentos familiares, particularmente para além da terceira geração, e oportunidades limitadas para pessoas de fora de talento. Enfrentar esses desafios requer um modelo de governança que combine o melhor das empresas familiares e do private equity.

O modelo híbrido

O modelo híbrido combina a disciplina das casas de private equity com a continuidade do propósito da empresa familiar, ao mesmo tempo desencadeando o potencial através do pleno acesso aos mercados de capital e de talentos.

Muitos exemplos de sucesso podem ser encontrados fora do mundo ocidental. A Samsung é um líder global reconhecido pelos talentos da inovação, mas com forte controle familiar. Cathay Pacific, com sede em Hong Kong, é freqüentemente classificada como a melhor companhia aérea global, e seus gestores são intensamente headhunted por seus pares; Poucos sabem que é controlada pela família Swire, que tem sustentado um compromisso com Hong Kong e China por mais de 150 anos. A SABIC, parcialmente detida pela família real saudita e parcialmente pública, emergiu de uma posição regional de terceiro nível na área de produtos petroquímicos para se tornar um líder global. Grupos empresariais indianos, como Tata e Birla, são ímãs para os melhores talentos da Índia e, cada vez mais, fora dele. As famílias que controlam esses grupos continuam a ser os guardiões do propósito, fornecendo segurança para aqueles que recrutam, bem como outras partes interessadas – governos, organizações parceiras e comunidades.

Estes exemplos são híbridos não apenas da propriedade familiar e da gestão profissional, mas também da propriedade privada e pública. Normalmente, as famílias exercem o controle de afiliadas listadas publicamente através de suas holdings privadas. O controle privado permite que a família proprietária atue como o guardião do propósito e proteja a gerência da distração de curto prazo. A listagem pública de empresas em que a holding familiar tem uma participação controladora, em seguida, fornece acesso ao capital e uma verificação de realidade externa importante.

Do ponto de vista competitivo, os híbridos podem superar as desvantagens da escala através do engajamento com os mercados de capital e de talentos, e manter um curso constante através das tempestades, enquanto os rivais se fixam no curto prazo flail e vacilar.

Mutantes

Além da alternativa híbrida, os modelos de governança ocidentais estão sendo desafiados por uma mutação do modelo clássico de aquisição de capital com alavancagem de capital privado.

A fraqueza do clássico modelo de  private equity é o desafio inerente à saída: é difícil olhar estrategicamente para além do típico plano de saída de três anos e a provável saída da equipe de alta gerência. Nossa Escola de Negócios de Londres Sloan Fellows recentemente pesquisou 3G, a casa brasileira de  private equity. Eles viram como a 3G foi muito além de suas raízes no Brasil, criando gigantes globais na fabricação de cerveja (AB Inbev), mantimentos (Kraft Heinz) e fast food (Burger King-Tim Hortons). Ao mesmo tempo, a 3G partiu fundamentalmente do modelo clássico de private equity. Embora intervenha para melhorar o fluxo de caixa e as margens e faça pleno uso da capacidade da dívida, a 3G compromete-se a um crescimento rentável a longo prazo e não a uma saída de médio prazo. Desde seus primeiros dias, a 3G estabeleceu para garantir que seus negócios se tornaram ímãs para os melhores talentos, enfatizando a mudança de cultura e as melhores práticas de recrutamento, treinamento e retenção, tanto quanto a transformação financeira. A “via 3G” foi injetada em todas as empresas que a 3G adquiriu em todo o mundo.

De onde vem o sucesso e sua vantagem competitiva subjacente? A fonte fundamental é a governança: os processos, as relações e as medidas pelas quais as corporações são governadas. Os modelos de governo ocidentais clássicos – tanto para a equidade pública quanto para a privada – estão se tornando dinossauros. Aqueles que seriam vencedores precisam olhar além desses modelos para as emergentes formas híbridas e mutantes de governança que serão os pontos positivos para o futuro.

Dominic Houlder é Professor Adjunto de Gestão Estratégica e Internacional da London Business School.

Nandu Nandkishore é membro executivo da London Business School. Anteriormente, foi diretor executivo da Nestlé S.A.

Notas:

  1. Sobre este tema ver Jensen e Meckling, em Theory Of The Firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure, em Journal of Financial Economics, Volume 3, Issue 4, October 1976, Pages 305-360.
  2. Para entender e saber mais sobre private equity leia https://endeavor.org.br/private-equity/ e http://www.abvcap.com.br/Download/Guias/2726.pdf
  3. Para ”empresa familiar”  tem-se como a organização que tem sua origem e história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros na administração da empresa. LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998, ver também DONNELLEY, R. G. “The Family Business” Harvard Business Review, July-August, 1964.
  4. notadamente, oferta pública de ações, operação muito comum para o tipo de empresa tratado no texto, principalmente nos Estados Unidos.

 

 

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Empresas Familiares

Empresas Familiares

Desafios do Mundo Moderno

Por: Marcus Maida

| DEFINIÇÕES

EMPRESA:

Asquine nos presenteia com a conceituação de empresa a partir de um fenômeno poliédrico, qual seja: o perfil subjetivo, empresa como empresário; o perfil funcional, empresa como atividade empresarial; perfil objetivo ou patrimonial, empresa como estabelecimento; e o perfil corporativo, empresa como instituição.

Vivante identifica-se mais com aspecto econômico, entendendo por empresa um organismo que combina vários fatores de produção – natureza, trabalho e capital.

Para o Prof. Miguel Reale, a palavra empresa deve ser empregada no sentido de atividade desenvolvida pelos indivíduos ou pelas sociedades a fim de  promover a produção ou circulação de riquezas.

O código civil define de forma indireta o conceito de empresa onde passa a tratar a partir do     Livro II, Artigo 966 e seguintes.

Art. 966 – Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços.

Para fins didáticos adotaremos a conceituação triangular de empresa, apresentada pela Profª. Dra. Maria Cristina Zucchi, onde temos:

Estabelecimento: ângulo objetivo – Art. 1.142 CC

“complexo de bens organizado, para exercício da empresa, por empresário, ou por sociedade empresária”

Empresário: ângulo subjetivo – Art. 966 CC

“empresário é aquele que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços”

Atividade: ângulo funcional

“ a empresa pressupõe o exercício de uma atividade econômica organizada, visando a produção e circulação de bens ou serviços”

FAMÍLIA:

O termo “família” é derivado do latim “famulus”, e significa  o conjunto  de escravos doméstico sujeitos ao “paterfamilias”.

Etimologicamente:

Latim famulus = que serve, lugar em função de;

Latim faama = casa;

Latim famulo = do verbo facere, a indicar que faz, que serve.

Historicamente, o termo família, comporta grupo socialmente organizado gerido por um membro de destaque, levado a esta posição por usos e costumes.

Juridicamente família é a base da sociedade e possui proteção especial do estado, conforme prevê a Constituição Federal de 1.988.

No Brasil, o conceito de família sofreu uma evolução ao longo dos últimos anos, passando do conceito de “família instituição”, com forte influência do Direito Romano e do Direito Canônico, fundada no aspecto matrimonializado, patriarcal, hierarquizado, heteroparental, biológico, como função de produção e reprodução e caráter institucional, para o conceito de “família instrumento” pluralizada, democrática, igualitária, hétero ou homoparental, biológica ou socioafetiva, com unidade socioafetiva e caráter instrumental (FARIAS e ROSENVALD 2014).

Para fins deste estudo,  família será considerada como grupo de indivíduos, organizados ou não, que possuem qualquer grau de parentesco entre si, e caso não, unidade socioafetiva.

EMPRESA FAMILIAR:

LEONE (2005) conceitua a empresa familiar pela observação dos seguintes fatores: iniciada por membros de uma família; membros de uma família participando da propriedade e da direção; valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura de seu fundador; sucessão ligada ao fator hereditário.

A empresa familiar comporta administração por parte de pessoas alheias à família, contudo, que seguem as determinações e diretrizes determinadas por esta.

Em alguns casos, tais diretrizes são definidas pelo conselho de administração familiar e transferidas para a execução dos demais órgãos executivos da empresa.

| PILARES FUNDAMENTAIS PARA A BOA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

1. EDUCAÇÃO

  Educação formal, teórica e prática, e educação continuada.

2. PRUDÊNCIA

  Cuidados nas avaliações de riscos inerentes aos negócios e suas reverberações na empresa e na família.

3. ACEITAÇÃO

  Compreender e aceitar as diferenças entre as pessoas.

 4. COMUNICAÇÃO CLARA

  Transmitir informações claras, verbais e não verbais, evitando mensagens contraditórias.

5. TRANSPARÊNCIA

  Manter de forma absolutamente clara os caminhos que serão trilhados pela empresa, seus percalços e conquistas.

| PROBLEMÁTICAS ESPECÍFICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES

1. CONFUSÃO ENTRE EMPRESA E FAMÍLIA

2. DIFICULDADES DOS ENFRENTAMENTO DE QUESTÕES INTERPESSOAIS

3. RESISTÊNCIA À REORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

4. FALTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO

5. AUSÊNCIA DE MEIOS QUE PROMOVAM A TRANSPARÊNCIA DAS ATIVIDADES EMPRESARIAIS

6. CONFUSÃO FINANCEIRA

7. SÍNDROME DO “MIDAS”

8. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO

9. MEDO DA DISTRIBUIÇÃO DE FUNÇÕES E COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DO GESTOR (DONO)

10. RESISTÊNCIA ÀS INOVAÇÕES ou “ Eu sempre fiz assim e funcionou! ”.

| ARMADILHAS DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

1. CENTRALIZAÇÃO

  A centralização demasiada de informações pode dificultar a tomada de decisões em momentos críticos.

2. EXCESSO DE INFORMALIDADE

  Muitas vezes, o próprio gestor (dono) é o primeiro a quebrar as regras estabelecidas dentro da empresa. Isso destrói  a estrutura organizacional de qualquer empresa.

3. FALTA DE PROFISSIONALIZAÇÃO

  A profissionalização da empresa é essencial para que esta se torne duradoura.  Investimentos em educação são sempre os que trazem a melhor rentabilidade para uma empresa.

4. QUEBRA DA HIERARQUIA EMPRESARIAL

  A quebra da hierarquia empresarial ou a quebra de um processo por “ordem” do dono (ou de seu familiar), desestabiliza a unidade empresarial, cria desordem e gera insegurança para os colaboradores.

5. NÃO OBSERVAR A FUNÇÃO SOCIAL DA EMPRESA e a RESPONSABILIDADE SOCIAL

  A função social da empresa é distribuir renda através da geração de empregos e fazer a economia girar através da produção de bens e serviços. De uma empresa, familiar ou não, dependem direta ou indiretamente as famílias de todos os seus colaboradores,  quer sejam os empregados ou fornecedores.  A responsabilidade para com estes colaboradores deve sempre muito bem conduzida. Aspectos da responsabilidade social também não devem ser negligenciados, sob pena de suas consequências serem danosas para a empresa.

6. NÃO ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS TÉCNICAS, FISCAIS E TRIBUTÁRIAS

  Deixar de pagar impostos, ou não atender as exigências técnicas (Ex: sanitárias) são capazes de provocar verdadeiros estragos na empresas.

7. NÃO PLANEJAR

  A falta de planejamento, para curto, médio e longo prazo, é a principal armadilha para a gestão de uma empresa familiar. Aqui incluo, estratégia, marketing, investimentos, posicionamento de mercado e sucessão.

| CHAVES PARA O SUCESSO DA GESTÃO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

1. DEFINIR “QUEM É QUEM”

  A definição de “quem é quem” dentro da empresa e “quem faz parte” da empresa é essencial. É a definição de funções, deveres e direitos de cada membro da família dentro da estrutura da empresa.

2. REGRAS CLARAS PARA REMUNERAÇÃO

  A remuneração de cada membro da família pode (e deve) variar de acordo com sua responsabilidade e função dentro da estrutura da empresa. A remuneração não deve se confundir com a distribuição de lucros relativa às cotas societárias de cada membro.

3. ESTABELECER RESTRIÇÕES AO USO DOS BENS DA EMPRESA

  Não é só porque a empresa é sua que você pode fazer o que bem quiser com ela.  Estabelecer regras para a utilização de veículos, mão de obra e até do uso da marca são essenciais para evitar conflitos desnecessários. O que é da empresa, é da empresa!

4. CRIAR UM SISTEMA DE INCLUSÃO DE NOVOS MEMBROS DA FAMÍLIA E PRIMAR PELA CAPACITAÇÃO DESTES

  Em uma empresa familiar, sempre  existe a possibilidade de se empregar um primo ou parente distante que esteja precisando.  Para que isto ocorra sem criar conflitos ou sem colocar em risco a empresa é necessário manter regras claras e primar pela capacitação  destes.

5. EXPLORAR OS VALORES DA MARCA

  Um dos principais ativos de uma empresa familiar são os valores de sua marca. Expanda-os e explore-os. Faça com que eles mostrem a força da empresa.

6. EVITAR A CONFUSÃO FINANCEIRA

  Contas pessoais são pagas com dinheiro próprio e não com dinheiro da empresa, mesmo que este dinheiro seja  fruto do trabalho na empresa. A empresa não deve ser a financiadora dos desejos da família e de seus membros. 

A EMPRESA EXISTE PARA DAR LUCRO! 

| CONCLUSÃO

A empresa familiar é uma entidade que merece cuidado e atenção.

Em virtude de suas nuances, o profissional deve tomar extremo cuidado com as interrelações provenientes da estrutura familiar e que eventualmente colidam com a estrutura empresarial.

Por vezes, a figura do dono está acima do “bem e do mal” na empresa, e isso compromete substancialmente a gestão do negócio.

Em determinados casos, o dono premia aqueles que não atingiram as metas estabelecidas e não coíbe os maus hábitos.

Os interesses da empresa devem sempre ser colocado em primeiro plano.

É função do profissional – consultor, advogado, contabilista, e outros – é sempre que possível, alertar o empreendedor para os riscos de uma administração desajustada e pouco produtiva, e é imprescindível destacar que esta função deve ser sempre amparada na ética e nos princípios de boa fé.

NOTA: Aula e discussão de casos em Empresas Familiares

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Planejamento de Investimento de Capital

Por: Alexandre Hataka

Planejamento

Podemos definir planejamento da seguinte maneira: “o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes”, ou seja, em síntese o planejamento é a parte racional de uma ação.

A citação acima é feita por um dos maiores pensadores do mundo da Administração – Peter Drucker – que na maioria dos seus discursos, falados ou textuais, determina como princípio o planejamento, pois sem ele, todas as ações em qualquer âmbito serão aleatórias e o levarão a destinos inesperados.

O significado de planejamento é mais importante do que se realmente pensa, pois a falta dele dentro de uma organização, ou tomada de decisão, leva-o a reais possibilidades de aumento de custos, atrasos, descumprimento de contratos, perda de credibilidade e prejuízo.

Portanto planejar tem que ser encarado como um plano de voo, ou seja, sempre que você visualizar um destino, que será seu objetivo, procure compô-lo com o alinhamento de estratégias e metas detalhadas, afim de se prevenir surpresas e assim, fazer o que é certo e da maneira como tem que ser feito.

Investimento

Investimento pode ser definido como a aplicação de recursos com finalidade lucrativa, ou seja, fazer investida de recursos, dinheiro ou títulos, no que se acredita ter rentabilidade – remuneração pelo que foi investido – no futuro.

Basicamente o investimento deve estar alicerçado em três pontos: o risco, o tempo e o rendimento, desta forma o investimento está diretamente atrelado ao risco, que poderá variar conforme o seu planejamento e objetivo de ganho.

O rendimento esperado se dará na relação entre o tempo e o risco, pois a rentabilidade do que se é investido, será atingida na resultante de diversos fatores relacionados ao ciclo do negócio, como por exemplo: rentabilidade nas operações com vendas ligadas ao aumento da capacidade de produção (maior produtividade), ou ainda, na contrapartida, sem a necessidade de se passar pela produção, ou seja, simplesmente na valorização da sua marca, patente ou outro.

Capital

Definiremos para efeito deste estudo, que capital está diretamente ligado ao patrimônio, entendendo patrimônio como riqueza que nasce em diversas formas, como por exemplo: em moeda, em propriedades móveis, ou imóveis e semoventes.

Desta maneira, a aplicação do investimento se dará nos formatos acima descritos e este deverá ter características quantitativas, que determinarão – conforme sua grandeza – a participação percentual na quantia total investida.

Em síntese, capital sempre deverá ser entendido como um conjunto de meios, financeiros ou físicos, que deverão ser alocados com o objetivo de sustentar o investimento até que o mesmo gere rentabilidade.

Por onde iniciar

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória você sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.

Com esta citação de Sun Tzu, podemos definir filosoficamente e estrategicamente o grau de importância de seu planejamento, principalmente quando este planejamento envolver objetivos relacionados ao investimento do seu capital, ou de terceiros.

No mundo organizacional é essencial a definição clara dos seus objetivos e metas, pois eles serão balizadores em seu percurso, já que inevitavelmente você recorrerá a eles nos momentos difíceis e incertos.

Estes momentos estarão diretamente relacionados ao grau de risco em atingir seus objetivos, ou seja, a rentabilidade buscada no escopo de seu planejamento, será graduada nas mesmas proporções do risco.

Desta forma, veladamente haverá uma equação ponderando seu retorno, onde serão constantes nesta função, que riscos menores terão rentabilidades menores e riscos maiores, terão rentabilidades maiores.

Definir objetivos que podem ser alcançados e metas quantificáveis, são premissas para qualquer planejamento, portanto prepare-se de uma maneira a compor o maior número de informações sobre os objetivos elencados em seu escopo.

Tenha em mente que é necessário arriscar-se, porém faça isso da forma mais concreta possível, tentando assegurar-se que seu investimento estará protegido e que o curso de seu planejamento seguirá em rumo da maior rentabilidade.

Resumo

Planejamento de investimento de capital é a fase mais importante do processo de investida de recurso com finalidade lucrativa, pois é o momento em que se busca atender da melhor forma os aspectos relacionados a como, onde e quanto investir de recurso. Desta maneira haverá total segurança no processo decisório e garantia da maior rentabilidade sobre a quantidade investida.

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Afinal, onde devo investir?

Com grande frequência ouço esta pergunta quando estou conversando com determinados empresários e sempre antes de respondê-las, tento entender alguns aspectos, como: Continuar lendo

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Um olhar sobre o negócio

Um olhar sobre o negócio

Nota-se, e cada vez com mais frequência, que as pequenas e médias empresas pouco usam ferramentas de medição ou indicadores de suas atividades.
Das poucas que fazem uso regular destas ferramentas, um número menor ainda tem total dimensão de sua importância.
Possuir ferramentas gerenciais de medição é uma coisa, saber usá-las é outra, e aí reside um grande risco.

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Quando a vontade de ganhar tira o medo de perder

Quando a vontade de ganhar tira o medo de perder

A vida empresarial do brasileiro médio é cheia de oscilações. Ora esta balança pende a favor, ora contra.
Nas principais dificuldades listadas para equilibrar esta balança, a abusiva carga tributária e a falta de conhecimento técnico encabeçam a lista. No fim, não existem problemas absolutamente insolúveis.

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Como contratar melhor

Se perguntas como: “Existem realmente bons candidatos por aí, ou a “safra” anda ruim mesmo?” , “Será que estou procurando no lugar certo?” e “Quem devo contratar?” rondam a sua cabeça, abaixo  temos algumas dicas que auxiliarão nesta empreitada.

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